Depuis quelques mois, les prix de production ont fortement augmenté dans certains secteurs, non seulement sous l’effet des tensions sur les marchés des matières premières et des perturbations de la fabrication de certains composants, mais également en raison des différents contextes géopolitiques. En moyenne, les entreprises « mid cap » ont dû faire face à des augmentations des coûts sur 24 mois de 15,5 % par an (12 mois passés et 12 mois à venir). Malgré des hausses de prix dans 90 % des cas, un impact de –25 % sur l’EBITDA est constaté sur le passé et redouté pour l’avenir.
Au cœur de toute stratégie visant à faire face à l'augmentation des coûts se trouve désormais un élément essentiel : la résilience. Cette notion est devenue la nouvelle source d'avantage concurrentiel, prenant le pas sur les modèles d'entreprise rigides du passé. L’important est d’être agile et flexible. Cela peut se traduire par la capacité à réagir rapidement face aux nouvelles opportunités qui se présentent, ou par la résilience devant des chocs inattendus.  La pandémie de Covid-19 a été un révélateur majeur de l'importance de la résilience, avec des écarts significatifs de performance entre les entreprises. Certaines n'ont jamais retrouvé leurs niveaux d'avant le choc, tandis que d'autres ont réussi à se rétablir temporairement mais ont finalement perdu leur avantage. D’autres encore ont consolidé leurs positions et renforcé leurs avantages concurrentiels. À titre d’exemple, les équipes commerciales, chargées de générer des revenus et de maintenir la rentabilité, jouent un rôle essentiel dans cette démarche résiliente. En période de hausse des coûts de production, elles doivent être capables d'adapter les prix, de négocier des contrats avantageux, sur mesure, et d'identifier de nouvelles opportunités commerciales pour compenser ces augmentations. Au contact direct des clients, elles sont en mesure de recueillir des informations précieuses sur les besoins et les préférences conjoncturelles du marché. L’analyse de ces données facilite l'ajustement des stratégies commerciales et les prises de décision éclairées pour maintenir la compétitivité de l’entreprise. S’appuyer sur ses clients clés est en effet vital. Ce n’est pas une surprise, mais cette démarche est souvent oubliée.Les coûts indirects : un point de départ importantLe préalable essentiel recouvre cependant un enjeu majeur de leadership, car la résilience est un « mindset », un état d’esprit qui consiste, pour l’entreprise, à s’appuyer sur les crises ou les difficultés considérées comme des opportunités et non comme des risques. Facile à dire, plus compliqué dans les faits. Le CEO/COO(1) a donc un rôle décisif dans la résilience. Une approche holistique au-delà des opérations et de leur lot d’« early warnings » (alertes précoces) et de KPI (indicateurs clés de performance) consistera également à s’appuyer sur les acteurs clés de l’écosystème des entreprises : les clients, les fournisseurs et tout « stakeholder » (partie prenante) ayant un impact sur le compte de résultat (P&L(2)). Enfin, la capacité de l’équipe de direction à déterminer des options, des choix, des solutions multiples et des scénarios en amont permettra de réagir instantanément en activant tel ou tel levier en fonction du moment, du contexte et des effets qualitatifs et quantitatifs recherchés. Le financement concret de cette résilience devient alors parfois un défi, voire un casse-tête, pour les CEO/COO.