À l’époque, nous développions un nouveau marché, avec peu de moyens, beaucoup d’ambition et une énergie considérable. Il s’agissait de drones et de robots de santé — technologies que l’on verra demain dans le ciel et dans les hôpitaux. Les ressources étaient limitées : chacun travaillait avec son ordinateur personnel, son téléphone personnel. Nous avions toutefois levé un million d’euros sur quatre ans. Dans ce contexte, l’engagement ne pouvait pas être décrété : il devait être suscité, même inspiré.
Disons-le d’emblée : le management par la gentillesse, ce n’est pas être gentil.
Il repose au contraire sur l’intransigeance, la rigueur, la précision, l’imagination et le courage. Il suppose de refuser la manipulation, les séductions faciles, les outils de communication pervertis – notamment certaines pratiques issues de la PNL – qui font dire le contraire de ce que l’on pense réellement. Il impose également de veiller à ce que ces pratiques tordues ne soient pas utilisées par les collaborateurs eux-mêmes, ce qui est particulièrement difficile avec les jeunes générations qui y ont été largement exposées. Nous y reviendrons dans un prochain article consacré au management des jeunes.

 

Le management par la gentillesse existe-t-il réellement ? L’histoire industrielle répond clairement par l’affirmative.
Dans les années 2000, le directeur général (DG) d’un industriel de la sidérurgie visite longuement un site de hauts-fourneaux, parcourant les ateliers durant près de deux heures. Quelques mois après, le directeur a été prié d’aller dans un poste subalterne, placardisé. Le DG avait observé que, pendant les deux heures de visite dans les ateliers, le directeur n’avait jamais salué les ouvriers.
Le DG était convaincu qu’un management hautain, fondé sur la rupture du dialogue, conduisait inévitablement aux conflits sociaux et à la perte de rentabilité. L’histoire lui a donné raison : cet industriel fut une pépite mondiale, produisant certains des meilleurs aciers, fleuron des Gadzarts, avant d’être repérée par un prédateur, lui.

La reconnaissance de l’existence de chaque individu est une condition essentielle au fonctionnement des ateliers. Lors de la construction des hauts-fourneaux de Fos-sur-Mer (Bouches-du-Rhône), des Lorrains, souvent d’origine italienne, et des Provençaux furent mobilisés pour démarrer le site. Pourtant, rien ne fonctionnait. Au début des années 1970, l’usine refusait de démarrer. Les grèves étaient intenses, armées, voire insurrectionnelles. En effet, les contremaîtres étaient lorrains, les manœuvres provençaux.
La solution fut inattendue : la création de groupes de travail interculturels… consacrés à l’étude de l’élevage des chevaux de Camargue sur les friches environnantes ! À partir du moment où les hommes ont commencé à se parler, à partager un plaisir commun, ils ont compris qu’ils étaient du même côté. Les hauts-fourneaux ont alors démarré.
C’est là toute la logique de la bande de Möbius : en parlant, les individus cessent de se faire face pour avancer côte à côte vers un avenir commun (voir encadré « Un peu de théorie »).

 

Autre exemple emblématique : le port de Marseille. On connaît les grandes grèves du port intra-muros. En revanche, on a beaucoup moins entendu parler de conflits sociaux à Fos-sur-Mer, située à une trentaine de kilomètres. Pourquoi ?
Parce qu’y existait – et peut-être existe-t-il encore – une tradition annuelle : une grande feria réunissant tout le personnel, femmes et enfants compris.
Dans ces moments, chacun était reconnu pour ce qu’il était. Les dockers y brillaient par leur bravoure physique et taurine, bien davantage que les ingénieurs et les directeurs. Ces temps de partage, où chacun est valorisé dans son talent propre, permettent d’assurer l’existence du sujet, y compris dans les tâches les plus anonymes du quotidien. Les conflits se réglaient alors par la discussion, non par la grève.
Manger des saucisses sur le terrain constitue parfois la base même du lien social. Dans le BTP, la tradition du « gigot bitume » joue ce rôle : un lieu de mémoire où les hiérarchies s’effacent au profit de l’individu pensant, rêvant, existant.

 

Jean-François Dehecq (Li. 158), président-fondateur de Sanofi, a fait passer son entreprise de 7 à 120 000 collaborateurs en vingt-sept ans. Bien sûr, pas seul. Avec de l’énergie, de l’exigence, de l’excellence, des engueulades parfois, et des montages stratégiques subtils (permettez-moi cet euphémisme). Mais surtout grâce à ce que beaucoup de ses équipes m’ont rapporté et que j’appelle la « ferme gentillesse ».
Lors de conseils d’administration de filiales, il lui arrivait de lancer soudainement : « Si je vous donne deux millions d’euros, qu’en faites-vous ? » Il observait alors les regards. Ceux dont les yeux pétillaient d’idées et d’enthousiasme obtenaient son soutien – toujours assorti d’un suivi rigoureux.
À l’inverse, il se sépara brutalement d’un proche directeur pour une raison simple : celui-ci ne disait jamais bonjour dans l’ascenseur. Car le premier acte fort du management, c’est de dire bonjour, sincèrement, en regardant les gens dans les yeux. Essayez dans le métro : vous serez surpris du résultat.
Dehecq, qu’on appelait « le Grand », considérait l’entreprise comme une pyramide inversée : le collaborateur en est la pointe, le dirigeant étant à son service. J’ai été frappé, alors que je l’accompagnais, par la constance de cette attitude, qu’il s’adresse à un ouvrier, à une hôtesse d’aéroport, au PDG d’Air France ou au gouverneur de la Banque de France.

 

La question n’est donc pas celle de la gentillesse, mais celle du sujet.
Le management par la gentillesse, ce n’est pas être gentil et niais. Un gentil garçon, une gentille fille, c’est quelqu’un de serviable qui est bien calme et qui nous rend service. Non. Le management par la gentillesse, c’est la création d’un dialogue, d’un discours, où le sujet désirant, le sujet vivant et dérangeant, créatif, est présent tant pour le manager que pour ses interlocuteurs. Chaque collaborateur est-il sujet de sa propre vie, dans le cadre et les lois de l’entreprise ? Quel est le rêve de chacun ? L’entreprise lui donne-t-elle le cadre pour qu’il réalise ses talents en cohérence avec les objectifs de celle-là ? Chacun a un objectif, d’abord qualitatif puis quantitatif. En janvier, les plus courageux d’entre nous ont défini ces objectifs personnels, familiaux, amicaux et professionnels, au-delà de la santé, indispensables mais vite insuffisants.
Que veut dire « management du sujet » ? Déjà, il est opposé au management de l’objet ainsi qu’au management par objectifs : tous les ingénieurs sont pareils, il s’agit de payer l’heure d’ingénieur le moins cher possible. C’est le principe de la sous-traitance d’ingénierie qui ramène le personnel a de la pure compétence productive.
Faisons un peu de grammaire française ! Dans « management du sujet », que veut dire ce « du » ? Il s’agit d’un génitif. Oui, mais lequel ? Dans l’expression « la peur de l’ennemi », est-ce moi qui ai peur de l’ennemi ou l’ennemi qui a peur de moi ? C’est une ambiguïté forte du français dont il est loisir de jouer dans une approche du sujet : on laisse l’autre choisir son interprétation, ce qui en dit long sur lui. Alors manage-t-on le sujet, ou c’est lui qui nous manage ? Tout est question de désir. Le désir est la source de l’action.
On voit qu’il s’agit de choix fort de relation tant avec ses collaborateurs, ses fournisseurs et, si possible, ses clients – s’il est possible de choisir ses clients. Il s’agit d’engagement éthique. Tout engagement commence par un « non ». Ce refus nous oblige à créer et à expliquer ces nouvelles règles, leur esprit (« l’esprit des lois ») et surtout les bénéfices attendus. Ceci amène à ne pas céder sur les imposteurs : never surrender, never give up(1), résumable en une expression : rigide sur les valeurs, flexible dans l’action.
 

Le management par la gentillesse s’inscrit dans une tradition ancienne. Montaigne en a posé les bases, inspirant Shakespeare puis le duc de La Rochefoucauld-Liancourt. Le gentilhomme discute, juge, met à l’épreuve. Il sait qu’il ne sait pas, mais agit avec justesse.
D’après Montaigne, il se caractérise par la modération, la souplesse de jugement, l’acceptation de l’incertitude humaine. Il valorise la discussion, l’ironie douce, la distance à soi – à l’opposé du narcissisme contemporain. Il ne renonce ni au courage, ni à l’honneur, ni au devoir, mais refuse la violence gratuite, l’héroïsme ostentatoire et le fanatisme idéologique.
La Boétie, dans son Discours de la servitude volontaire(2) (1576), oppose la « mise en compagnie » – imitation collective conservatrice et étouffante – à l’amitié, qui rend libre, créatif et innovant. À chacun de traduire ces concepts du XVIe siècle en management contemporain, voire en « globish(3) ».
 

Une « ferme gentillesse », voilà peut-être un slogan capable d’ouvrir les portes du XXIe siècle. Elle n’est ni faiblesse ni angélisme, mais se présente comme une discipline exigeante, profondément humaine – laissant la liberté et la responsabilité à l’autre – et redoutablement efficace.
Peut-être permettra-t-elle aussi, en Europe, d’éviter que la Force ne soit toujours avec l’Empire.

Marc Pavageau (An. 181)

(1) Ne jamais se rendre, ne jamais abandonner.
(2) Discours de la servitude volontaire, Étienne de La Boétie, Le Passager Clandestin, Lorient, janvier 2026.
(3) Version simplifiée de l’anglais.
 

« Gentil » dit bien d’autre chose et même le contraire de « gentil garçon », « gentille fille ». Le mot « gentil » est d’une très grande richesse sémantique et étymologique : engendrer ; gens ; genre ; gendre ; gentilhomme… Le Dictionnaire historique de la langue française(1) d’Alain Rey nous éclaire. Commençons par « gens » : dérivé du latin gignere, engendrer, il vient de l’indo-européen gen/gne, naître. Le groupe se révèle par sa communauté du nom propre ayant un ancêtre commun. Cela nous rappelle notre communauté de Gadzarts.
« Gentil » dérive de « gens » : ce qui est propre à la famille, généré de bonne race, au peuple (identité), aux païens, aux peuples étrangers. Ses caractéristiques :  généreux ; aimable ; noble de cœur ; brave ; respect ; ce qui plaît par sa bienveillance. Au XIIe siècle, il prend le sens de « noble », puis un sens concret : ce qui plaît par la bienveillance et la délicatesse morale. Le terme « genre » désigne des êtres ayant une origine commune et des ressemblances naturelles dans des emplois concrets et abstraits. D’où la désignation des sexes et des générations.

(1) Dictionnaire historique de la langue française, l’édition ultime, Alain Rey (dir.), Le Robert, Paris, octobre 2024.

Un peu de théorie

Alors pourquoi cela fonctionne-t-il ? Tout simplement parce que notre monde de parole n’est pas organisé comme un repère cartésien, il est de nature moebienne. Nous parlons sur une bande de Möbius. Contrairement au cylindre, qui a un intérieur et un extérieur avec deux côtés distincts, la bande de Möbius ne possède qu’un seul côté. Ainsi, si à un instant T deux interlocuteurs se font face, chacun semblant occuper son propre côté – comme le professeur et l’élève, le fournisseur et le client, le manager et le collaborateur –, le fait de parler, d’écouter et de se projeter dans un avenir commun les fait se déplacer sur cette bande. Chacun conserve alors sa place et sa singularité, tout en avançant dans un sens différent, jusqu’à se retrouver soudainement côte à côte, tournés vers un même futur, mais sans renoncer à sa personnalité, à sa puissance ou à ses intérêts. Pas de compromis, juste du lâcher prise sur ce qui est secondaire. L’enjeu est de mettre l’écoute au centre de la relation, et non la parole pour convaincre, ce que toutes les formations nous imposent. Écouter, c’est trouver dans le désir de l’autre ce qui est commun avec mon désir.
Dans le cas du port de Marseille, les différentes communautés s’imaginent en concurrence, donc opposées. Dès que les personnes se parlent, non pas en face-à-face, mais vers un but commun, alors ces communautés se tiennent sur le même bord, partagent le même point de vue, chacune à sa place.
Chez Lacan comme chez Melman, la gentillesse, dans le sens habituel, devient suspecte lorsqu’elle sert à masquer le désir, à éviter le conflit ou à dissoudre le sujet dans l’Autre. La gentillesse est parfois la politesse du renoncement. Lacan se méfie profondément de ce qui se présente comme bienveillance évidente.
Dans L’Homme sans gravité(1) (2002) et lors de ses séminaires, Melman décrit une société où il faut être aimable, non conflictuel, positif, adaptable. La gentillesse devient une norme sociale, presque une injonction.
Vous l’aurez compris, je vous propose une définition radicalement différente de la gentillesse répondant à l’éthique du désir où le conflit est constitutif du sujet parlant, pour citer Lacan.

(1) L’Homme sans gravité, Charles Melman, Folio Essais, Paris, mars 2005.

Gentillesse en politique ?

(1) Dernier livre de Jacinda Ardern : Un autre art du pouvoir [A Différent Kind of Power], Flammarion, Paris, juin 2025.